BOOK · 2008
任何组织都必须能清晰回答五个问题，否则它的存在就缺乏理由。
一句话核心论断
任何组织——无论营利或非营利——都必须能清晰回答五个问题，否则它的存在就缺乏理由。
德鲁克于 2005 年 11 月 11 日辞世，享年 95 岁。三年后的 2008 年，弗朗西斯·赫塞尔本（Frances Hesselbein，前美国女童军 CEO）等德鲁克生前挚友联合编辑出版了这本"自我评估手册"，作为对德鲁克思想的纪念与延续。
本书脱胎于 1993 年德鲁克为非营利领导设计的《非营利组织自我评估工具》，经过 10 多年实践打磨与多位实践者补充。它的全部内容就围绕五个问题：我们的使命是什么？谁是我们的顾客？顾客认知的价值是什么？我们的成果是什么？我们的计划是什么？这五个问题被誉为"组织自检的终极清单"——许多大公司、大型 NGO、政府机构都把它列为年度战略评审的标准模板。
大多数组织失败，不是因为答错了问题，而是因为根本没问对问题。一个能持续问对问题的组织，才会持续给出对的答案。德鲁克为所有领导者留下的最珍贵礼物，是这五个问题本身。
使命应该简洁到能印在 T 恤上，明确到任何决策都可以拿来对照。"我们要做的是什么、不是什么"，必须从使命就能直接得到答案。
你以为你卖的是什么不重要；顾客认为他买的是什么才重要。所有伟大的组织都不断地问："顾客真正想要的是什么？我们提供的，是不是顾客真正认知到的价值？"
多数"战略工作坊"的失败在于没有固定议程，讨论随主持人的兴趣漂移。这五个问题提供了一份不会被讨价还价掉的议程：使命、顾客、顾客认知的价值、成果、计划。任何组织都可以照单问一遍，不需要顾问。
五问的杀伤力不在"要做哪些事"，而在逼你承认哪些事与使命无关。它给出的不是增长方案，而是取舍依据，这恰是多数年度计划最缺的一环。
第二问与第三问连着问，会暴露一个常见错位：组织按自己的产品定义顾客，而顾客按自己要完成的任务定义你。这一错位是大量"产品很好却卖不动"的病根。
这套问题脱胎于非营利组织的自我评估工具，不以利润为终点，因此医院、学校、社团、政府部门用起来反而比企业更顺。这也是它区别于市面上其他战略框架的地方。
| 篇章 | 内容要点 | 对应卡片 |
|---|---|---|
| 问题一 · 我们的使命是什么 | 使命要短到能印在 T 恤上，明确到可直接判定"做/不做" | 德鲁克经典五问 |
| 问题二 · 我们的顾客是谁 | 区分"顾客"与"支持者/付费方"，找出真正的服务对象 | 事业三问 |
| 问题三 · 顾客认知的价值是什么 | 顾客买的不是产品，而是产品为他完成的效用 | 企业定义三问 |
| 问题四 · 我们的成果是什么 | 成果在外部；定性与定量两套指标都要有 | 贡献聚焦 |
| 问题五 · 我们的计划是什么 | 计划必须落到目标、责任人、时间点与资源分配 | 目标管理与自我控制 |
"想要弄清楚我们的事业是什么，第一步是问：'我们的顾客是谁？'谁是我们真正的顾客？谁又是我们潜在的顾客？这些顾客在哪里？他们如何购买？如何才能接触到这些顾客？"
彼得·德鲁克，《管理的实践》"如果我们从外界检视企业，需要问：'顾客是谁？顾客应该是谁？顾客在哪里购买？顾客重视的价值是什么？'"
彼得·德鲁克，《成果管理》"每个部门、每个政策、每个规程和每个做法都将面临这样的质疑：'你的使命是什么？''这个使命现在还起作用吗？''如果我们现在还没开始这项工作，还有必要去做吗？'"
彼得·德鲁克，《德鲁克论亚洲》德鲁克的五个核心战略问题——我们的使命是什么？我们的顾客是谁？顾客重视什么？我们追求的成果是什么？我们的计划是什么？——
读这一张 →企业必须系统回答"我们的事业是什么、将是什么、应该是什么"，这是最高管理层的首要职责。
读这一张 →非营利组织从组织使命及其要求着手，使组织能够聚焦于行动，制定实现关键目标所需的具体策略
读这一张 →企业必须回答三个根本性问题：我们的业务是什么、我们的业务将来会是什么、我们的业务应该是什么——这三个问题决定了企业的战略
读这一张 →这是一本"工具型"小书——薄、易读、可立即上手。它最大的价值是：每年带领团队认真做一次"五问演练"。做一次需要 1–2 天的工作坊：使命是什么？我们的核心顾客是谁？顾客认为的价值是什么？我们的成果是什么？我们的下一步计划是什么？很多看似"成熟稳定"的组织，做完这个演练之后才发现自己其实"使命模糊、顾客错位、价值偏移、成果不清、计划虚空"。这本书是德鲁克留给我们的"组织自检表"，应当年年使用。
因为没有人花钱买'产品'，顾客买到的是'满足'。
彼得·德鲁克，《成果管理同一时期的问题意识相近，连着读更容易看出思想的演进。