德鲁克 100 思想点
管理者随身手册

有效的人事决策需遵循五个步骤：周详考虑任命、考虑若干候选人、认真思考考察方案、征询前同事意见、确保被任命者了解工作。

““要做出有效的人事决策，需要遵守几条基本的原则，要遵循的重要步骤也只有以下几条：周详考虑任命、考虑若干候选人、认真思考考察方案、征询前同事意见、确保被任命者了解工作。" …”

系统化创新源于对七大机遇的有意识扫描：意外事件、不协调、程序需要、结构变化、人口统计、认知变化、新知识。

““系统化的创新就是指要关注创新机遇的七大来源：意料之外的事件；不协调的事件；基于程序需要的创新；工业结构和市场结构的变化；人口统计数据；在认知、意义及情绪上的变化；新知识的出现。&…”

有效决策的五个要素：了解问题性质、找出边界条件、思考正确方案、兼顾执行措施、重视反馈。

““费尔和斯隆的决策的主要意义……体现了决策的以下五个要素……要确实了解问题的性质……要确实找出解决问题时必须满足的界限……仔细思考解决问题的正确方案是什么……决策方案要同时兼顾执行…”

企业必须在市场营销、创新、人力资源、财务资源、物质资源、生产率、社会责任、利润要求八个领域设定具体目标，缺一不可。

““我们必须要在这8个领域中设定具体目标：市场营销；创新；人力资源；财务资源；物质资源；生产率；社会责任；利润要求。缺少其中任何一个领域，企业都会走向失衡和衰败。" &qu…”

经营预算以维持企业运转的最低限度准备资金，机会预算以追求最高收益率为目标，两套预算独立运行，由 CEO 同时掌舵。

““经营预算总是应该以能够维持的最低限度准备资金。机会预算应该被尽量优化，也就是说，应该以追求努力和支出的最高收益率为目标。" "The operating bu…”

重要决策前写下预期结果，9-12 个月后回看对照差异；连续 2-3 年，即可精准识别自己的长处与短板。

““我们只有一种办法了解我们的长处：即反馈分析法。无论做出什么样的关键决策，采取什么关键措施，我们都要写下我们希望看到的结果。9~12 个月以后，我们就可以将实际的结果与预期的结果进…”

有效管理者的五项个人实践：时间管理、贡献聚焦、发挥长处、要事优先、有效决策，这些实践对战略制定和执行有重大影响。

““《卓有成效的管理者》及其姊妹篇《卓有成效的管理者实践》中描述了把事情做对的五项个人实践。这五项实践是时间管理、贡献聚焦、发挥长处、要事优先和有效决策。” "Five i…”

企业必须回答三个根本性问题：我们的业务是什么、我们的业务将来会是什么、我们的业务应该是什么——这三个问题决定了企业的战略方向、资源配置和长期生存能力。

““管理层在提出'我们的业务是什么'的时候，还有必要增加这类问题，即'我们的业务将来会是什么'；在周围环境的变化中，哪些变化是我们可辨别的？彼得·德鲁克，《管理的实践》（The Pr…”

通过市场地位、创新、生产效率、资产流动性与现金流、盈利能力这五个维度，管理者可以全面诊断企业的运行状况和战略方向是否正确。

““通过五个'指标'就可以看出企业的运行状况和它的方向是否正确。彼得·德鲁克，《管理未来》（Managing for the Future），第33章 “利润不是目的，而是结果——是…”

有效管理者首先必须知道时间花在哪里——通过系统性的时间记录识别时间浪费，找到解决方案并持续改进，从而从有限的工作时间中获得最大产出。

““第一实践是知道你的时间花在哪里。你必须能够识别时间浪费者，一旦你发现它们，你必须找到解决方案，使这不会在未来不断重复；这样你将从工作时间中获得更多产出。彼得·德鲁克，《卓有成效的…”

有效管理时间必须遵循三个步骤：记录时间（用数据打破自我感知的偏差）→ 分析时间（识别浪费模式与结构性问题）→ 统一安排时间（将可支配时间集中用于最重要的事）。不能管理时间的人，最终什么也管理不了。

““记录时间；管理时间；统一安排时间。这三个步骤，是管理者有效性的基础。彼得·德鲁克，《卓有成效的管理者》（The Effective Executive）第2章《掌握自己的时间》 …”

高管必须在五个关键领域获得并持续精进核心技能：决策制定、沟通传达、预算规划、测量与控制、管理科学应用——这五项技能共同构成管理者有效性的技术基石。

““高管必须在五个领域获得技能才能有效：决策、沟通、预算、测量和控制以及管理科学。彼得·德鲁克，《卓有成效的管理者实践》（The Effective Executive in Act…”

德鲁克的五个核心战略问题——我们的使命是什么？我们的顾客是谁？顾客重视什么？我们追求的成果是什么？我们的计划是什么？——构成了任何组织进行自我定义和战略思考的最简框架。

““五个最根本的问题是：我们的使命是什么？我们的顾客是谁？顾客重视什么？我们追求的结果是什么？我们的计划是什么？彼得·德鲁克，《卓有成效的管理者实践》（The Effective E…”

管理者的工作可以归结为五项核心活动：设立目标（将使命转化为具体目标）、组织（构建资源与结构）、激励与沟通（激发团队并确保信息畅通）、衡量绩效（建立标准并评估结果）、发展人才（培养人与组织共同成长）。

““管理者的五项核心任务：设立目标、组织、激励与沟通、衡量绩效和发展人才。彼得·德鲁克，《人与绩效》（People and Performance），管理者工作章节 “管理者的工作不…”

成功的企业兼并必须遵循五条核心原则：考虑兼并能否为被兼并方做出贡献、确保双方存在共同的核心业务领域、尊重被兼并方的身份与成就、在一年内为被兼并方提供高管人选、以及迅速实现双方管理人员的交叉提升。

““成功的兼并有五条简单的原则。自从一个世纪以前的J.P.摩根时代以来，所有成功的兼并都遵循这五条原则。彼得·德鲁克，《管理前沿》（Frontiers of Management），…”

组织必须透明、必须有人拥有最后拍板权、一个人只应该有一个领导。

““第一条原则：组织必须是透明的。第二条原则：在某些时刻，组织里必须有人拥有最后拍板的权力。第三个原则：在组织中，一个人只应该有一个'领导'。" "First, …”

必须考察3-5个符合资格的候选人，从长处而非弱点来衡量，选出最合适的人选。

““要做出有效的决策，管理者必须考察3～5个符合资格的候选人。" "To make an effective people decision, the execu…”

企业必须系统回答"我们的事业是什么、将是什么、应该是什么"，这是最高管理层的首要职责。

““企业最高管理层的首要职责就是提出这个问题：'我们的事业是什么？'并且确定这个问题会通过严谨的研究来得到正确的答案。" "The first responsib…”

新企业不是利润公司是现金流公司；现金断裂=死亡，与利润无关。

““新企业应最后关注利润，利润不应该是首先关注的对象。新企业应该首先注意现金流动、资本和控制。没有它们，利润就是虚幻的数字——也许过不了12个月或18个月，利润就消失了。"…”

少数交易/活动产生绝大部分成果，集中资源于高成果领域是唯一有效的成本控制方法。

““集中资源于成果是最好和最有效的成本控制方法。机会的最大化是提高付出的努力与成果的比值的重要途径。" "Concentration on the opportu…”

知识工作者必须将时间集中成整块连续时段使用，零星分割等于浪费时间。

““如果每一次所花的时间少于这个极限，事情就做不好，所花的时间就是浪费，再做就得从头开始。 “时间如果能集中，即使只有一个工作日的1/4，也足可办理几件大事。反之，零零碎碎的时间，纵…”

企业家战略有四种：孤注一掷、攻其软肋、生态利基、改变经济特征——每种对应不同的风险偏好、资源要求和市场情境，管理者必须根据自身条件选择并坚决执行。

““具体的企业家战略有以下四种：1. 孤注一掷。2. 攻其软肋。3. 找到并占据一个专门的生态利基。4. 改变产品、市场或一个产业的经济特征。 —— 《创新与企业家精神》第17章&q…”

管理者对人事决策负有终极责任——放错人是管理者的失误；员工有权获得能胜任的上级；人事决策是所有决策中最重要的；绝不让新人承担未经验证的重大新任务。

““如果我把一个人放到某个岗位上，而他干得很不出色，那就是我的失误。 “管理者在做出人事决策之后，就没有借口可找了。他们不能责怪人力资源部门为他们提供了错误的候选人名单，也不能怪那个…”

创新是企业的具体工具，不创新即死亡；必须系统地放弃过时的产品和流程，开始新业务前先删除一项旧业务

““创新是企业家的具体工具。凭借创新，他们将变革视为机遇，用以开创不同的商业或服务。—— Innovation is the specific instrument of entre…”

有效领导者检查自己的绩效——写下期望目标，搁置六个月后回来对照检查，用事实而非感觉评估自己

““有效领导者检查自己的绩效。他们写下'如果我承担这项任务，我希望实现什么？'他们将目标搁置六个月，然后回来对照目标检查绩效。—— Effective leaders check t…”

必须将个别管理者的愿景导向企业目标，将他们的意志和努力贯注于实现目标上——这是管理管理者的首要要求，以更严格有效的内部控制取代外部控制

““必须将个别管理者的愿景导向企业的目标，而将他们的意志和努力贯注于实现目标上。管理管理者的第一个要求是'目标管理与自我控制'。—— Management must be direc…”

通过单位产出与白领人数之比、新产品开发时间、成功引入新产品数量、辅助人员与管理层次数四项指标，量化衡量知识工作者的生产力

““最有用的一种方法是单位产出量和受薪白领职工的比率。—— The most useful measure is the ratio of output to the number …”

管理知识型志愿者的六大要素：明确使命、周密人员安排、持续培训、目标管理与自我控制、高标准要求、绩效责任制度——这同样适用于管理所有知识工作者

““我们要有明确的使命，周密的人员安排，持续的学习与培训，目标管理和自我控制，高标准要求并同时匹配相应的责任。—— We need a clear mission, careful …”

管理者应每年定期向上司提交书面报告，说明他认为上司和自己的工作目标分别是什么，主动对齐期望、暴露分歧、澄清假设

““他们要求下属每年定期向上司提交'管理者报告'。在这种写给上级的报告中，每位管理者首先要说明他认为上司和自己的工作目标分别是什么。—— They require that subm…”

管理者必须经常检讨工作计划，对不再有价值的过去果断放弃，将资源从"昨天的任务"中解放出来投入到"明天的机会"里

““有效的管理者必须经常检讨他们和同事的工作计划，他们会问：'如果我们还没有进行这项工作，现在我们该不该开始这项工作？'如果不是非办不可，他们就会放弃这项工作。——"The…”

卓有成效的秘诀在于集中精力，把重要的事情放在前面先做，且一次只做好一件事

““卓有成效如果有什么秘诀的话，那就是善于集中精力。卓有成效的管理者总是把重要的事情放在前面先做（first things first），而且一次只做好一件事（do one thin…”

七大创新来源之首：意外的成功+意外的失败+意外的外部事件，是最易被忽视的金矿。

““在所有创新机遇来源中，不确定性和不可预测性最低的是意外事件……意外的成功、意外的失败、意外的外部事件，是最易被忽视的金矿。—— 《创新与企业家精神》第2章”

有效创新要做的五件事：分析机遇、多看多听、简单明了、始于细微、以领导地位为目标。

““有目标、有系统的创新始于对机遇的分析……创新既是理性的，又是感性的……创新若要行之有效就必须简单明了……有效的创新始于细微之处……一项成功创新的最终目标是取得领导地位。—— 《德…”

提升知识工作生产率的首要问题是'任务是什么？为什么要做它？'

““在知识与服务领域中，提升生产率的首要问题就是'任务是什么？我们要达到什么目标？为什么要这么做？'—— 《管理未来》第13章”

管理建立在七项基本原则之上：关于人类的管理、根植于文化、共同目标、变化与发展、交流与责任、多维度衡量、结果在外部。

““管理最初只建立在为数不多的几条基本原则之上。—— 《德鲁克管理思想精要》第1章第5节”

好的决策必须以互相冲突的意见为基础，从不同观点和判断中选择，无不同见解则无决策。

““好的决策，应以互相冲突的意见为基础，从不同的观点和不同的判断中选择。所以，除非有不同的见解，否则就不可能有决策。这是决策的第一条原则。—— 《卓有成效的管理者》第7章”

业务失败的五大致命罪：高溢价定价、收费极限定价、成本驱动定价、把昨天献祭给今天、机会献祭给问题。

““第三个致命的失误是成本推动型定价策略。唯一起作用的是价格推动型成本计算模式。唯一合理的定价方式是，首先考虑市场愿意支付的价格。—— 《管理未来》第3章”

通胀时期所有财务数据必须用通胀调整后版本；账面利润是幻觉。

““在基本要素能够得到有效的管理之前，有关任何一家企业的各种'事实'——它的销售额、它的财务状况、它的资产和负债以及它的收益，都必须针对通货膨胀做出调整。—— 《动荡时代的管理》（M…”

必须将新的具有企业家精神的项目与原有的企业项目分别组织和管理，一开始就将它作为一项独立的业务展开。

““要想避免因忽视而扼杀新事物的最好的、也是唯一的方法，就是在建立创新项目伊始，就将它作为一项独立的业务展开，并有专人负责。—— 《德鲁克管理思想精要》第10章第2节”

五种常见的坏习惯使新进入者能够成功采用企业家柔道战略：NIH、撇脂、迷信质量、高价格错觉、追求最大化。

““下列5种常见的坏习惯可使行业的新进入者能够成功地采用企业家柔道战略。—— 《德鲁克管理思想精要》第12章第4节”

以任务和工作为中心的结构（职能制与团队制）、以成果为中心的结构（联邦分权制与模拟分权制）、以关系为中心的结构（系统制），这五种结构构成了组织设计的基本工具箱，管理者必须根据业务特性选择最合适的结构或组合使用。

““五种常见的组织结构：以任务和工作为中心的结构（职能制与团队制）、以成果为中心的结构（联邦分权制与模拟分权制）、以关系为中心的结构（系统制）。—— 《认识管理》第七部分”

有效率的管理者并不会首先从弱点着手进行人事评估和任用，只有在充分识别和运用一个人优点的基础上才能有效衡量其绩效，因为组织的绩效只能建立在人的长处之上而非短处的修补。

““不能在弱点的基础上衡量其成果表现，因为他们的弱点不能帮助公司提升绩效，只有运用他们的优点才能对公司绩效的提高有所裨益。—— 《德鲁克管理思想精要》第9章 第2节”

卓有成效的管理者将有限的资源（时间、精力、人才、资金）优先投入到具有高成长潜力的机会领域，而不是消耗在解决层出不穷的问题上，因为解决问题只能止损或维持现状，而抓住机会才能创造真正的未来。

““Feed the opportunities and starve the problems.—— 《卓有成效的管理者》第4章末段”

提升知识工作者生产率的六个核心要素：明确任务定义、人人有责、持续创新、不断教育、质量与数量并重、将知识工作者视为资产而非成本，这六大因素共同构成了知识经济时代管理变革的基本框架。

““以下6个主要因素决定了知识工作者的生产率：要提高知识工作者的生产率，我们需要问这样的问题：'任务是什么？'；我们要求知识工作者人人有责；在知识工作者的工作、任务和责任中必须包括不…”

每一位管理者都必须面对四种自己所不能控制的现实难题：时间属于别人、被迫忙于日常运作、身处组织之中、受到组织约束，认识并接受这些现实是迈向卓有成效的第一步。

““每一位管理者一方面要具有有效性，另一方面却又很难实现有效性……他必须面对四种自己所不能控制的现实难题。—— 《德鲁克管理思想精要》第13章 第4节”

企业的未来增长机会往往不在现有顾客身上而在非顾客群体中，颠覆性威胁也常常来自行业边界之外的非竞争对手，因此系统性地分析非顾客和非竞争对手是企业保持战略敏锐性的关键洞察工具。

““我们是谁的非竞争对手？哪里有我们既没有发现，也没有充分利用的机会？—— 《成果管理》第6章”

知识工作者必须像CEO一样管理自己——主动识别自己的长处与价值观、了解自己的工作方式、管理自己的职业生涯乃至规划后半生，因为在这个知识社会中没有人比你更了解你自己，也没有人应该为你的发展负责。

““要提高知识工作者的生产率，企业必须像对待固定资产一样对待知识工作者。企业需要控制和降低成本。他们需要努力增加资产。—— 《21世纪的管理挑战》第5章《视知识工作者为固定资产》”

企业之间的关系正在经历一场深刻的范式转变：从以所有权为基础的垂直一体化控制模式转向以伙伴关系为基础的各种形式的战略合作，包括合资企业、少数股权投资、市场联盟、研发协作等半正式或正式的联盟安排。

““企业之间的关系不再以所有权为基础，而是以伙伴关系为基础，如合资企业、以联合市场推广或联合研发为目的的少数股权投资以及各种各样的半正式的联盟。—— 《巨变时代的管理》第6章”

充分发挥人的长才是组织存在的唯一目的，管理的核心使命不是修正人的缺点而是最大化地发掘、利用和发展每个人的独特优势使个人能力与组织成果实现最佳匹配。

““有效的管理者择人任事和升迁，都以一个人能做些什么为基础。所以，他的用人决策，不在于如何克服人的短处，而在于如何发挥人的长处。充分发挥人的长处……能使个人目标与组织需要相融合，使个…”

管理信息和数据应该直接提供给一线管理者作为自我控制和自我调整的工具而非被截留用于上级对下级的监控和评价，这一转变是目标管理体系有效运行的关键技术前提。

““这类信息应该直接提供给管理者，而非他的上司，因为这类信息是自我控制的工具，而不是上级控制下属的工具。—— 《德鲁克管理思想精要》第8章 第6节”

即使新项目从当前的规模、收益和市场状况来说都比不上现有的产品，高层管理团队中也必须有人以企业家的身份负责

““组织必须专门为新项目留有一席之地，而且必须由高层管理人员直接负责。—— 《德鲁克管理思想精要》第10章 第2节 “要想避免因忽视而扼杀新事物的最好的、也是唯一的方法，就是在建立创…”

反面意见能保护决策者不致沦为组织的俘虏、是决策所需要的"另一种方案"、可以激发想像力

““为什么应该有反面意见，主要有三种理由：第一，唯有反面意见，才能保护决策者不致沦为组织的俘虏。第二，反面意见本身正是决策所需要的'另一种方案'。第三，反面意见可以激发想像力。—— …”

企业需要采用管理志愿者的方式来管理越来越多的知识工作者，给他们报酬但视其为合作者

““企业需要采用管理志愿者的方式来管理越来越多的知识工作者，也就是所谓的全职雇员，当然要给他们报酬，但更要视其为合作者。—— 《德鲁克管理思想精要》第6章 第4节 “要想提高知识工作…”

自己让产品变得过时是阻止竞争者从中获利的惟一方法

““自己让你的产品、流程或服务变得过时是阻止竞争者从中获利的惟一方法。—— 《管理未来》第36章 “在短期内，这样做可能会牺牲一些利润。但长远来看，这却是保全公司地位的惟一途径。——…”

效率是"把事情做对"，效能是"做对的事情"，知识社会必须追求效能而非效率

““所谓效率，可以说是'把事情做对'的能力，而不是'做对的事情'的能力。后者才是效能。—— 《卓有成效的管理者》第1章 “卓有成效的管理者……他们并不会一开始就着手执行任务。相反，他…”

新企业成功的四项要求：关注市场、财务前瞻性、建立高层管理团队、创始人角色定位

““新企业的企业家管理应具备以下四项要求：首先，要关注市场。其次，要有财务的前瞻性，特别是对现金流和未来资本需求的规划。第三，要在新企业真正需要并且有能力负担起一支高层管理团队之前，…”

决定优先次序的四条原则：重将来不重过去、重视机会、选择自己的方向、目标要高

““重将来而不重过去；重视机会，不能只看到困难；选择自己的方向，而不盲从；目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。—— 《卓有成效的管理者》第5章第14段 “决定优先次序的重要原则，…”

不断问自己"希望被人记住的是什么"，能促使你不断超越自己，把自己看做一个与众不同的人

““你希望被人记住的是什么？这个问题能促使你不断超越自己，因为它促使你把自己看做一个与众不同的人──一个你能成为的人。—— 《非营利组织的管理》第5章·你希望被人记住的是什么 “我曾…”

有效人事决策首先要对任命进行周详考虑，了解职务的核心内容和任务要求

““对任命进行周详的考虑...工作的任务随时都在变化，而且不可预测。—— 《管理前沿》第13章 / 《德鲁克管理思想精要》相关章节 “做出有效的人员决策……首先要仔细考虑这项任命………”

成功创新的三个条件：创新是工作、立足于自己的长处、以市场为中心

““创新是工作。它需要知识，也往往需要大量的聪明才智。显然，创新者必须倾向于勤奋工作……要想取得成功，创新者必须立足于自己的长处……创新是经济与社会活动双重作用的结果。所以，创新必须…”

企业应该把报告和程序保持在最低限度，只有当报告和程序确实发挥作用并且能节省时间和人力时才运用

““企业应该把报告和程序保持在最低限度，只有当报告和程序确实发挥作用，并且能节省时间和人力时，才运用这项工具—— 《德鲁克管理思想精要》第8章·第7节 “程序本是好仆人，但永远是坏主…”

界定成果→找出体系中已做到的部分→确保有效组织行为得到执行

““第一步是对成果进行界定……第二步……搞清楚：'在我们的体系内，哪个部分正在做这件事？'—— 《管理未来》第25章 “能够取得成效的人……总是从自己的优势出发……他们不会从自己不擅…”

在别人创造了新事物但还差一点火候时开始行动，设定业界标准并夺取市场

““创造性模仿战略。它总是等到别人创造了新的事物，但还差一点儿火候时，才开始伺机行动。这样，在短时间内，这个真正的新事物就会完全满足顾客的需求。创造性模仿战略从此就为新产品设定了业界…”

管理必须完成三项同等重要而又极为不同的任务：设定组织目标、使工作富有生产力且员工有所成就、管理社会影响和社会责任

““为了使组织机构能够正常运转，并做出应有的贡献，管理必须完成三项同等重要，而又极为不同的任务—— 《德鲁克管理思想精要》第2章·第1节 “企业的目的只有一个有效的定义：创造顾客。因…”

企业需要掌握整个经济链的成本，经济链中最大公司也只是小环节；经济现实大于法律实体

““对于股东、债权人、雇员和税务局来说，公司这个法律实体是现实存在的。但是，在经济层面上，它却是虚构的。在市场上，发挥重要作用的是经济现实，即整个流程的成本，无论谁拥有什么。—— 《…”

找出企业所需结构的三种方法：活动分析、决策分析、关系分析，必须同时回答"需要哪种结构"和"如何建立"

““有三个特殊方法可以找出达到经营目标所需的结构：活动分析、决策分析和关系分析。—— 《管理的实践》第16章 “管理层必须明白，组织结构是达到目的的一种手段，而不是目的本身。—— 《…”

将企业活动组织成拥有自己市场、产品并自负盈亏的自主管理产品事业

““企业必须依照联邦分权制的原则，尽可能整合所有的活动，将企业活动组织成自主管理的产品事业，拥有自己的市场和产品，同时也自负盈亏。—— 《管理的实践》第17章 “联邦分权制的基本原则…”

作业成本法记录的是整个流程的成本，而非各项工作的成本之和

““传统的成本会计法是70年以前首先由通用汽车公司提出的，它认为制造活动的总成本是各项工作的成本之和。然而，影响竞争力和盈利能力的成本是整个流程的成本。—— 《德鲁克管理思想精要》第…”

效益的源泉来自于组织外部，重大的变革也是首先在组织外部发生

““在组织内部只有成本中心，其支票没有被银行退回的顾客才是唯一的利润中心。—— 《德鲁克管理思想精要》第7章 “企业的成果源于外部。在企业内部，只有成本。—— 《卓有成效的管理者》 …”

针对现有领导者的坏习惯，以市场为中心攻其软肋，风险最低成功率最高

““在所有企业家战略中，特别是那些旨在获得某个产业或市场和控制权的战略中，企业家柔道应该是风险最低、成功率最高的战略。—— 《创新与企业家精神》第17章 “企业家柔道总是以市场为中心…”

知识工作者教授别人时能够学到最多的东西，组织要成为传授知识的组织

““当知识工作者与服务工作者教授别人时，他们能够学到最多的东西—— 《管理未来》第13章 When knowledge workers and service workers tea…”

使员工取得成就需要分析生产和工作的结构、工作关系、经济报酬结构与权力关系，让员工承担责任

““使员工取得成就需要分析生产和工作的结构、工作关系、经济报酬结构与权力关系—— 《认识管理》第三部分 Making workers achieving requires analy…”

核查与测量是管理的重要技能，通过客观标准评估绩效和进展

““根据目标核查和衡量绩效—— 《认识管理》第六部分 Checking and measuring performance against objectives.”

目标管理的主要贡献在于：它能够使我们用自我控制的管理方式来取代强制式的管理

““目标管理的主要贡献在于：它能够使我们用自我控制的管理方式来取代强制式的管理—— 《德鲁克管理思想精要》第8章 第6节 The central point about MBO is…”

有效的人际关系有四项基本要求：互相沟通、团队合作、自我发展、培养他人

““关于有效的人际关系，有下列四项基本要求。而若着眼于贡献，就可以满足这些条件：互相沟通；团队合作；自我发展；培养他人。—— 《德鲁克管理思想精要》第14章 第4节 There ar…”

企业需周期性地重新思考"企业是什么、市场在哪里、需要哪些创新"，每次市场剧变都是重新定义企业的机会

““西尔斯公司可能需要再一次思考企业是什么，其市场在哪里，需要进行哪些创新。—— 《管理的实践》第4章 英文原文：Sears may need to think once more …”

管理知识工作者必须问：任务是什么？工作如何组织？工作者如何为自己负责？

““贿赂这些知识工作者的手段根本行不通……必须靠满足他们的价值观来达成目的：给予他们社会的承认，把他们从下属变成管理者，从员工变成合伙人。—— 《管理下一个社会》（MNS）第1章 英…”

区分肌肉式增长、脂肪式增长和肿瘤式增长，只有提高总体生产力的增长才是健康的

““能在短期内促使企业资源的总体生产力得到提高的任何增长都是健康的。只能导致规模扩大却不能促进总体生产力提高的增长，就是脂肪。任何导致生产力下降的规模增长，就算不是致癌的也是会引起病…”

培养第二个主要兴趣，发展并行不悖的事业或成为社会企业家；40岁前就应开始准备

““要利用好我们的下半生，我们需要：在我们的下半生到来之前，提早做好下半生的打算。自我管理将越来越意味着知识工作者需要培养和趁早培养出第二个主要兴趣。—— 《21世纪的管理挑战》第6…”

管理上司是下属的责任而非上司的责任；理解上司的工作方式是有效贡献的前提

““管理上司是下属的责任。要使上司能有所成效，下属需要了解上司的工作方式、优势、盲点与压力，并据此调整自己的工作方式。—— 《21世纪的管理挑战》（21C）第6章《管理上司》 英文原…”

商业企业的管理必须始终把经济绩效放在首位，每一项决策和行动中都要以经济绩效作为出发点

““商业企业的管理必须始终把经济绩效放在首位，而且在每一项决策和行动中都要以经济绩效作为出发点—— 《德鲁克管理思想精要》第2章 第2节 “The management of a b…”

问自己组织在每个时刻从你那里要求的重要结果是什么，从而获得企业、其环境以及自己工作如何融入整体的更全局图景

““第二点关于聚焦于我们能为组织贡献什么。问自己组织在每个时刻从你那里要求的重要结果是什么。这样你将获得对公司、其环境以及自己工作如何融入整体的更全局图景。—— 《卓有成效的管理者实…”

任何团队都是三种之一：棒球（接力型）、足球（同步型）、网球双打（互补型），不可混用规则

““团队有三种类型：棒球型（每位成员有固定位置，各自独立作业）、足球型（所有成员有固定位置，但按团队计划共同作业）、网球双打型（成员有主要位置，但随时准备补位和支持队友）。—— 《巨…”

社会问题是商业机会的主要来源，商业企业的职能就是通过把社会问题转化为商业发展的机会来满足社会的需要

““企业的职责就在于把变革转化为创新，即转化为新的业务。如果认为创新只限于技术，那么他只能是一个不太高明的商业人士。—— 《德鲁克管理思想精要》第5章 第4节 “The job of…”

管理的基本任务是使人们能为了共同的目标、带着共同的价值观，在适当的组织内，通过培训和开发共同开展工作以及对外界变化做出相应的反应

““管理的基本任务仍然没有改变，依旧是：使人们能为了共同的目标、带着共同的价值观，在适当的组织内，通过培训和开发共同开展工作以及对外界变化做出相应的反应。—— 《德鲁克管理思想精要》…”

让知识工作者承担过多与专业核心职责无关的行政或服务工作，会降低生产率并损害士气。

““企业中职位非常高的人，有时可以做到专注，虽然这也很少见。但是那些在组织中实际从事大量知识工作与服务工作的人员……承担的工作却越来越多—— 《管理未来》第13章”

补偿性贸易双赢、竞争性贸易各有得失、敌对性贸易双输

““在敌对性贸易中，双方都会受到损害：买家立刻遭受损失，而卖方的损失，则会出现在未来10多年内—— 《管理前沿》第11章”

非营利组织从组织使命及其要求着手，使组织能够聚焦于行动，制定实现关键目标所需的具体策略

““从组织使命及其要求着手，这一点也许是商业企业可以从成功的非营利组织身上学习的第一课—— 《德鲁克管理思想精要》第4章 第2节”

决策权应尽可能下放到最低层级、越接近行动现场越好，但需充分考虑到所有受影响的活动和目标

““企业应该将决策权尽可能下放到最低层级，越接近行动的现场越好。制定决策层级的时候一定要充分考虑到所有受影响的活动和目标。—— 《管理的实践》第16章 第3段”

通过分析已经发生的趋势和事件来推断未来发展方向，而非试图预测不可知的未来

““本书不是对未来的预测，而是对已经发生的事情及其对不同未来情境的影响的反思—— 《不连续的时代》前言”

生产力提升靠四种资源管理：资本（财务）+ 关键物力 + 时间 + 知识；后两种最贵且最易浪费。

““从今往后，所有的资源都将必须以更高的生产力为管理的目标。以一种资源的生产力降低来换取另一种资源的生产力提高，这无法让他们获得更高的总体生产力。—— 《动荡时代的管理》（Manag…”

有效决策从"尚待证实的假设"（见解）开始，而非从搜集事实开始，事实需先有衡量标准才能确定。

““决策的过程往往不是从搜集事实开始的，而是先从其本人的见解（opinions）开始的。所谓见解，乃是'尚待证实的假设'。—— 《卓有成效的管理者》第7章"有效决策 “不从…”

恰当的结构不是成果的保证，但不恰当的结构会让创造成果的努力半途而废；组织结构必须把真正有意义的成果放在突出位置。

““恰当的结构不是成果的保证。但是，不恰当的结构会让创造成果的努力半途而废，企业付出的努力在方向上即使是最正确的，它也会被扼杀。最重要的是，组织结构必须把真正有意义的成果放在突出位置…”

组织结构必须包含尽可能少的管理层级，每增加一层都会扭曲目标、增加摩擦并阻碍未来管理者培养。

““组织结构必须尽可能包含最少的管理层级，设计最便捷的指挥链。每增加一个管理层级，组织成员就更难建立共同的方向感和增进彼此了解。—— 《管理的实践》第17章 “管理层数量不是规模的问…”

管理的核心是责任，管理者应对组织成果、员工发展和社会影响负责；建立"谁决策谁负责"的追溯体系。

““人们不能'管理'人；任务是领导人。目标是让每个人的具体长处和知识富有生产力。—— 这背后隐含的道德前提是：每个人都有独特的长处和价值，管理者的职责是发现和释放这些价值而非压制它们…”

管理不是"管理"人，而是领导人；管理的目标是充分发挥和利用每个人的特定优势和知识。

““人们不能'管理'人；任务是领导人。目标是让每个人的具体长处和知识富有生产力。—— 《21世纪的管理挑战》第1章《管理的新范式》 “人们不能管理变革，只能领导变革。同样地，人们也不…”

报告"利润"是会计假象，实际是生存所需的递延成本；资本成本是企业生存的最小成本，真正的利润必须覆盖全部成本包括资本成本。

““已经被人们挂在了嘴上的'利润'是一种会计假象。除了极少数像欧佩克这样的政府垄断，其他情况下不存在利润——存在的只是生存所需的递延成本。—— 《动荡时代的管理》第1章 “企业必须赚…”

成功的创新不是等待灵感，而是通过有目的、有组织地寻找变化和对这些变化所提供的机遇进行系统化分析来实现。

““系统的创新存在于有目的、有组织地寻找变化中，存在于对这些变化本身可能提供的经济或社会创新的机遇进行系统化的分析中。—— 《创新与企业家精神》第2章 “创新是企业家的特殊工具。他们…”

管理存在的目的是帮助组织取得成效；管理的出发点应该是组织的预期成效——而真正的成效只存在于组织外部。

““管理存在的目的是帮助组织取得成效。它的出发点应该是组织的预期成效，管理的责任是协调组织的资源并使之取得这些成效。—— 《德鲁克管理思想精要》第6章 “在企业内部，只有成本。成果存…”

人口变化是对劳动力供给、市场需求、社会压力和经济机会最具影响力的单一因素；它具有高度可预测性且一旦发生便不可逆转，是管理者进行战略规划时必须最先关注的趋势信号。

““对于劳动力、市场、社会压力和经济机会来说，人口的变化是最重要的。在事件的正常发展进程中，这些变化是最不可逆转的。在变化与影响之间，它们的时间间隔是已知最短的……同时，它们的结果是…”