QUOTES · 金句库
Two Hundred Lines that Still Decide
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要做出有效的人事决策，需要遵守几条基本的原则，要遵循的重要步骤也只有以下几条：周详考虑任命、考虑若干候选人、认真思考考察方案、征询前同事意见、确保被任命者了解工作。
The basic principles of effective people decisions involve these steps: think through the assignment, look at a number of potentially qualified people, think hard about how to look at these candidates, discuss each of the candidates with several people who have worked with them, and make sure the appointee understands the job.
《德鲁克管理思想精要》 · / 收录于 第 9 章 · 人事决策五步骤
系统化的创新就是指要关注创新机遇的七大来源：意料之外的事件；不协调的事件；基于程序需要的创新；工业结构和市场结构的变化；人口统计数据；在认知、意义及情绪上的变化；新知识的出现。
Systematic innovation therefore consists in the purposeful and organized search for changes, and in the systematic analysis of the opportunities such changes might offer for economic or social innovation. There are seven sources for innovative opportunity: the unexpected, the incongruity, innovation based on process need, changes in industry or market structure, demographics, changes in perception, mood, and meaning, and new knowledge, both scientific and nonscientific.
《创新与企业家精神》 · 第 2 章 · 创新机遇七大来源
Profit is not the explanation, cause, or rationale of business behavior and business decisions, but rather the test of their validity.
经营预算总是应该以能够维持的最低限度准备资金。机会预算应该被尽量优化，也就是说，应该以追求努力和支出的最高收益率为目标。
The operating budget should always be prepared for the minimum amount needed to keep the business going. The opportunity budget should be as tight as possible, that is, it should aim at the highest possible return on effort and expenditure.
管理层在提出'我们的业务是什么'的时候，还有必要增加这类问题，即'我们的业务将来会是什么'；在周围环境的变化中，哪些变化是我们可辨别的？
The Practice of Management
我们的业务是什么'这个问题的答案只能从外部得到——从顾客那里、从市场中得到。它永远不能靠向内看来回答。
The Practice of Management
关于企业的宗旨和使命，只有一个起点，也只有一个重心。那就是顾客。顾客所购买的、所看重的、认为有价值的，从来都不是产品本身，而是产品的效用——即产品能为他做什么。
Management: Tasks, Responsibilities, Practices
《管理：使命、责任、实务》 · 第7章 · 企业定义三问
最能证明一个公司是否了解自身业务的指标是：它愿意投入多少时间和精力去研究非客户——那些本可以成为但没有成为它的顾客的人。
Management Challenges for the 21st Century
《21 世纪的管理挑战》 · 第2章 · 企业定义三问
我们的业务应该是什么'这个问题，隐含着以下追问：有哪些机会正在被错过或未被充分利用？我们是否应当开发新的业务领域？我们是否应当淘汰某些旧的业务？我们想要成为什么样的企业？
Managing for Results
生产率是管理的第一个检验标准。如果一个管理者不能提高他所负责领域的生产率，那么无论其他方面做得多么出色，他都没有完成他的本职工作。
Management Challenges for the 21st Century
《21 世纪的管理挑战》 · 第5章 · 企业绩效五大指标
流动性不是一个'财务问题'，它是一个战略问题。一家企业的流动性状况反映了其战略决策的质量。
Management: Tasks, Responsibilities, Practices
《管理：使命、责任、实务》 · 第40章 · 企业绩效五大指标
市场地位的衡量永远应该是相对的——相对于最有力的竞争对手，而不是相对于自己过去的业绩。与自己比永远会得出'还不错'的错误结论。
The Effective Executive
第一实践是知道你的时间花在哪里。你必须能够识别时间浪费者，一旦你发现它们，你必须找到解决方案，使这不会在未来不断重复；这样你将从工作时间中获得更多产出。
The Effective Executive in Action
《卓有成效的管理者》 · 时间章节 · 时间投资记录
关于时间使用，最令人震惊的事实是：管理者对他们如何使用时间的主观认知与实际情况之间存在巨大差异。我曾见过许多管理者，他们坚信自己把大部分时间花在了最重要的任务上，但时间记录显示这个比例通常不超过25%。
The Effective Executive
《卓有成效的管理者》 · 第2章 · 时间投资记录
有效的管理者不以计划为起点。他们以时间为起点。他们不从计划出发，而是从认清自己的时间实际上用在何处出发。
The Effective Executive
《卓有成效的管理者》 · 第2章 · 时间投资记录
有效的管理者不以计划为起点。他们以时间为起点。他们不从'我应该做什么'出发，而是从'我的时间实际上用在何处'出发。
The Effective Executive
《卓有成效的管理者》 · 第2章 · 时间记录三步法
共同的知识工作者在工作中需要相当大块的时间。如果时间被分割成许多小段，哪怕总时长相同，效果也会大打折扣。
《卓有成效的管理者》 · 第5章 · 时间记录三步法
高管必须在五个领域获得技能才能有效：决策、沟通、预算、测量和控制以及管理科学。
The Effective Executive in Action
《卓有成效的管理者》 · 技能章节 · 五项高管技能
沟通中最重要的是听到别人说什么，而不是你自己说了什么。大部分沟通失败的原因在于人们假设别人和自己看到的是同一件事。
Management: Tasks, Responsibilities, Practices
《管理：使命、责任、实务》 · 第36章 · 五项高管技能
测量的目的永远应该是 self-control（自我控制）——帮助人们自己管理和改进自己的工作——而不是 control from above（来自上面的控制）。
Management: Tasks, Responsibilities, Practices
五个最根本的问题是：我们的使命是什么？我们的顾客是谁？顾客重视什么？我们追求的结果是什么？我们的计划是什么？
The Effective Executive in Action
关于企业的宗旨和使命，只有一个起点和一个重心。那就是顾客。顾客所购买的、所看重的、认为有价值的，从来都不是产品本身，而是产品的效用——即产品能为他做什么。
Management: Tasks, Responsibilities, Practices
一个人能写一首好诗并不代表他能领导一个诗歌部门。同理，一个优秀的销售人员未必能成为一个优秀的销售经理。管理与做事是完全不同的两件事。
Management: Tasks, Responsibilities, Practices
兼并不只是一个财务交易或法律程序。它首先是人的问题——关于恐惧、希望、骄傲和归属感的问题。
Management: Tasks, Responsibilities, Practices
Results are always concentrated — in a business, typically 90 percent of the revenue comes from 10 percent of the products, customers, or orders. Costs, however, are always spread evenly.
如果每一次所花的时间少于这个极限，事情就做不好，所花的时间就是浪费，再做就得从头开始。
《卓有成效的管理者》 · 第2章"时间对管理者的压力" · 整块时间原则
时间如果能集中，即使只有一个工作日的1/4，也足可办理几件大事。反之，零零碎碎的时间，纵然总数有3/4个工作日，也是毫无用处。
《卓有成效的管理者》 · 第2章"时间对管理者的压力" · 整块时间原则
管理者越是想做重大的贡献，越是需要有更长的'整块时间'。管理者越是想将繁忙纷杂转化为成就，越是需要持续不断的努力，越是需要较长的连续性的时间。
《卓有成效的管理者》 · 第2章 · 整块时间原则
每一位知识工作者，尤其是每一位管理者，要想有效就必须能将时间做整块的运用。如果将时间分割开来零星使用，纵然总量相同，结果肯定也大不一样。
《卓有成效的管理者》 · 第2章 · 整块时间原则
集中自己的时间，集中'可由自己支配的时间'是管理者有效工作的基础之一。我知道许许多多的管理者，他们把精力、时间都用到了费尽周折地提高效率上了，可是他们不知道，他们所做的这一切，对于提高效率而言，并无太大帮助。他们应该做的是——集中他们的时间。
《卓有成效的管理者》 · 第2章 · 整块时间原则
具体的企业家战略有以下四种：1. 孤注一掷。2. 攻其软肋。3. 找到并占据一个专门的生态利基。4. 改变产品、市场或一个产业的经济特征。
《创新与企业家精神》 · 第17章"企业家战略" · 四种企业家战略
孤注一掷的战略必须击中正确的目标，否则一切努力都会付诸东流。换句话说，孤注一掷的战略必须建立在对重大机遇的理性分析基础上，而不是一种冒险的赌博。
《创新与企业家精神》 · 第17章 · 四种企业家战略
创造性模仿……从市场角度来看，它是'创造性'的，因为它比原来的创新者更好地满足了顾客的需求。
《创新与企业家精神》 · 第17章 · 四种企业家战略
生态利基的目标在于占据一个小型的、但是能够获得实际利润的市场。在这个市场中，新企业可以避免与大企业直接竞争。
《创新与企业家精神》 · 第17章 · 四种企业家战略
改变价值与特性这一战略本身就是创新。它并不发明什么惊人的东西，但它通过改变产品或服务的含义、用途或价值来达到创新的效果。
《创新与企业家精神》 · 第17章 · 四种企业家战略
管理者在做出人事决策之后，就没有借口可找了。他们不能责怪人力资源部门为他们提供了错误的候选人名单，也不能怪那个候选人'面试表现很好但实际能力不行'。用人决策是他们自己的决策，他们必须为此负责。
人事决策是管理者必须亲自做出的决策，不能委托他人。你可以请别人帮你收集信息、分析数据、提供参考意见，但最终的决定必须由你自己来做——因为你必须对这个决定的后果承担责任。
《卓有成效的管理者》 · 第4章"我能贡献什么" · 人事决策四条原则
创新是企业家的具体工具。凭借创新，他们将变革视为机遇，用以开创不同的商业或服务。
Innovation is the specific instrument of entrepreneurship. The act that endows resources with a new capacity to create wealth.
《创新与企业家精神》 · 第1章 · 创新与放弃
有效的管理者在开始新业务之前会先放弃一项旧活动。
The effective executive will slough off an old activity before he starts on a new one.
《卓有成效的管理者》 · 第5章 · 创新与放弃
如果我们还没有进行这项工作，现在我们该不该开始这项工作？如果不是非办不可，他们就会放弃这项工作。
If we were not already doing this, would we start it now? If the answer is no, they abandon the activity.
《卓有成效的管理者》 · 第5章 第4段 · 创新与放弃
对于一家企业而言，要么创新，要么死亡。
Every organization must be prepared to abandon everything it does to survive and prosper.
《21 世纪的管理挑战》 · 第3章 · 创新与放弃
系统化的放弃……是创新的第一步。在你能够做任何新事情之前，你必须停止做一些旧事情。
Systematic abandonment...is the first step toward innovation. Before you can do anything new, you must stop doing something old.
有效领导者检查自己的绩效。他们写下'如果我承担这项任务，我希望实现什么？'他们将目标搁置六个月，然后回来对照目标检查绩效。
Effective leaders check their performance. They write down, 'What do I hope to achieve if I take on this assignment?' They put away their goals for six months and then come back and check their performance against goals.
卓有成效的管理者明白，他只能靠取得成果来证明自己的价值。他必须能够控制自己的贡献，并对此负责。
The effective executive knows that he can justify his existence only by results. He must be able to control his contribution and be accountable for it.
《卓有成效的管理者》 · 第1章 · 检查绩效
一个人如果只知道苦干、忙乱却不知道自己在忙些什么、成果是什么，那么无论他多么辛苦，他的工作都是低效甚至无效的。
A man who does not know what he is supposed to accomplish can neither control his contribution nor judge his performance.
《卓有成效的管理者》 · 第1章 · 检查绩效
最重要的是，有效的管理者以自我控制取代上级的控制。他们不是由别人来驱动，而是由自己对目标的承诺来驱动。
Above all, the effective executive controls himself. He is not driven by the boss; he is driven by his own commitment to objectives.
知识工作者必须自我管理。他们必须有自主性，同时也必须对产出负责。
Knowledge workers must manage themselves. They must have autonomy, and they must be accountable for their output.
《21 世纪的管理挑战》 · 第6章 · 检查绩效
必须将个别管理者的愿景导向企业的目标，而将他们的意志和努力贯注于实现目标上。管理管理者的第一个要求是'目标管理与自我控制'。
Management must be directed toward the goals of the enterprise, and managers must focus their will and efforts on the achievement of those goals. The first requirement in managing managers is 'management by objectives and self-control'.
目标管理和自我控制是惟一能做到这点的管理原则，能让追求共同福祉成为每位管理者的目标，以更严格、更精确和更有效的内部控制取代外部控制。
Management by objectives and self-control is the only principle that can make the common welfare the goal of every manager, replacing external control with a stricter, more precise, and more effective internal control.
目标管理的最大好处在于，它使得一位管理者能够控制自己的表现。自我控制意味着更强的激励——一种要做到最好而不是敷衍了事的愿望。它意味着更高的成就目标和更广阔的视野。
The great advantage of management by objectives is that it makes it possible for a manager to control his own performance. Self-control means stronger motivation—a desire to do the best rather than just enough to get by. It means higher performance goals and a broader vision.
不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。
Work does not yield objectives; rather, objectives determine what work should be done.
管理者必须明白，他的职责不是去 '管理' 人，而是去 '引导' 人，让他们能够进行自我控制。
The executive's job is not to manage people but to direct them so they can manage themselves.
《卓有成效的管理者》 · 第6章 · 目标管理与自我控制
最有用的一种方法是单位产出量和受薪白领职工的比率。
The most useful measure is the ratio of output to the number of paid white-collar employees.
提高知识工作者的生产力，是21世纪管理的最大挑战。如果我们做不到这一点，我们将面临经济和社会的停滞。
Making knowledge workers productive is the great management challenge of the twenty-first century. If we cannot do it, we face economic and social stagnation.
《21 世纪的管理挑战》 · 第6章 · 白领生产率测量法
我们不能衡量知识工作者的生产力，就像我们不能衡量蓝领工人的生产力一样。我们需要全新的衡量方法——不是衡量他们做了什么，而是衡量他们创造了什么。
We cannot measure the productivity of a knowledge worker the way we measure that of a manual worker. We need entirely new measures—not what they do, but what they produce.
在典型的组织中，知识工作者将其时间的50%以上用于不产生任何价值的活动——会议、报告、等待、重复沟通。这就是最大的、未被发现的效率损失来源。
In a typical organization, knowledge workers spend more than 50 percent of their time on activities that produce no value—meetings, reports, waiting, redundant communication. This is the largest, undiscovered source of efficiency loss.
我们要有明确的使命，周密的人员安排，持续的学习与培训，目标管理和自我控制，高标准要求并同时匹配相应的责任。
We need a clear mission, careful staffing, ongoing learning and training, management by objectives and self-control, high standards—and accountability to match those standards.
《管理未来》 · 第27章 · 知识型志愿者管理六要素
管理志愿者的经验告诉我们，管理知识工作者实际上需要我们从'管理'转向'领导'——不是通过权力而是通过使命、榜样和影响力来引导。
The experience of managing volunteers teaches us that managing knowledge workers requires us to shift from 'managing' to 'leading'—guiding through mission, example, and influence rather than power.
《管理未来》 · 第27章 · 知识型志愿者管理六要素
在未来的组织中，大多数人将是'知识型志愿者'——他们拥有选择权，他们选择为谁工作和为什么而工作。
In the organizations of the future, most people will be 'knowledge volunteers'—they will have choices about whom they work for and why.
《下一个社会的管理》 · 第8章 · 知识型志愿者管理六要素
你不能命令知识工作者，你只能领导他们。而你只能在你为他们设定了高标准之后才能领导他们。
You cannot command knowledge workers; you can only lead them. And you can only lead them after you have set high standards for them.
对知识工作者的管理越接近于对志愿者的管理，就越有效。
The more the management of knowledge workers resembles the management of volunteers, the more effective it will be.
《管理未来》 · 第27章 · 知识型志愿者管理六要素
他们要求下属每年定期向上司提交'管理者报告'。在这种写给上级的报告中，每位管理者首先要说明他认为上司和自己的工作目标分别是什么。
They require that submitters submit a 'manager's letter' to their superiors on a regular basis each year. In this letter, the manager first explains what he believes his superior's goals and his own goals should be.
《德鲁克管理思想精要》 · 第8章 第5节 · 管理者报告制度
上下级之间的大部分冲突并非源于能力不足或意愿不良，而是源于对彼此期望的根本性误解。一份简短的书面报告就可以预防绝大多数这类冲突。
Most conflicts between superiors and subordinates do not stem from lack of ability or goodwill, but from fundamental misunderstandings of each other's expectations. A short written letter can prevent the vast majority of such conflicts.
管理的本质是沟通。而最有效的沟通不是说了什么，而是双方对所说内容的共同理解。管理者报告制度的目的就是建立这种共同理解。
The essence of management is communication. And the most effective communication is not what is said but the shared understanding of what is said. The purpose of the manager's letter system is to establish this shared understanding.
一个好的管理者报告不需要长于一页纸。如果你需要超过一页来说明你认为你和上司的目标分别是什么，那可能意味着你自己还没有真正想清楚。
A good manager's letter need not be longer than one page. If you need more than one page to explain what you believe your and your superior's goals are, you probably haven't thought it through clearly enough yourself.
有效的管理者必须经常检讨他们和同事的工作计划，他们会问：'如果我们还没有进行这项工作，现在我们该不该开始这项工作？'如果不是非办不可，他们就会放弃这项工作。
The effective executive must constantly review his own work and the work of his associates. They ask: 'If we were not already doing this, would we start it now?' If the answer is no, they abandon the activity.
《卓有成效的管理者》 · 第5章 第4段 · 摆脱昨天
没有什么比'成功的产品'更危险的了——它会继续消耗资源直到它拖垮整个组织。
Nothing is more dangerous than a 'successful product'—it continues to consume resources until it drags down the entire organization.
《卓有成效的管理者》 · 第5章 · 摆脱昨天
管理者最大的时间浪费往往不是来自低效的工作方式，而是来自本不应再做的工作。
The greatest waste of a manager's time usually does not come from inefficient ways of working, but from work that should not be done at all.
《卓有成效的管理者》 · 第2章 · 摆脱昨天
要出新成果，必先除旧包袱。你不能在背负着昨天的全部行李的同时奔向未来。
To produce new results, you must first discard old baggage. You cannot run toward the future while carrying all of yesterday's luggage.
放弃需要的不是分析——分析的结论通常早已明了——放弃需要的是勇气。
Abandonment doesn't require analysis—the conclusions are usually clear enough. Abandonment requires courage.
卓有成效如果有什么秘诀的话，那就是善于集中精力。卓有成效的管理者总是把重要的事情放在前面先做（first things first），而且一次只做好一件事（do one thing at a time）。
《卓有成效的管理者》 · 第5章 · 要事优先
在所有创新机遇来源中，不确定性和不可预测性最低的是意外事件……意外的成功、意外的失败、意外的外部事件，是最易被忽视的金矿。
《创新与企业家精神》 · 第2章 · 意外事件创新法
有目标、有系统的创新始于对机遇的分析……创新既是理性的，又是感性的……创新若要行之有效就必须简单明了……有效的创新始于细微之处……一项成功创新的最终目标是取得领导地位。
《德鲁克管理思想精要》 · 第20章 · 创新五项要做
在知识与服务领域中，提升生产率的首要问题就是'任务是什么？我们要达到什么目标？为什么要这么做？
《管理未来》 · 第13章 · 知识工作首问任务是什么
管理最初只建立在为数不多的几条基本原则之上。
《德鲁克管理思想精要》 · 第1章第5节 · 管理的七项原则
好的决策，应以互相冲突的意见为基础，从不同的观点和不同的判断中选择。所以，除非有不同的见解，否则就不可能有决策。这是决策的第一条原则。
《卓有成效的管理者》 · 第7章 · 反面意见原则
在基本要素能够得到有效的管理之前，有关任何一家企业的各种'事实'——它的销售额、它的财务状况、它的资产和负债以及它的收益，都必须针对通货膨胀做出调整。
要想避免因忽视而扼杀新事物的最好的、也是唯一的方法，就是在建立创新项目伊始，就将它作为一项独立的业务展开，并有专人负责。
《德鲁克管理思想精要》 · 第10章第2节 · 创新项目独立组织
下列5种常见的坏习惯可使行业的新进入者能够成功地采用企业家柔道战略。
《德鲁克管理思想精要》 · 第12章第4节 · 行业五坏习惯
五种常见的组织结构：以任务和工作为中心的结构（职能制与团队制）、以成果为中心的结构（联邦分权制与模拟分权制）、以关系为中心的结构（系统制）。
《管理：使命、责任、实务》 · 第七部分 · 五种组织结构
不能在弱点的基础上衡量其成果表现，因为他们的弱点不能帮助公司提升绩效，只有运用他们的优点才能对公司绩效的提高有所裨益。
《德鲁克管理思想精要》 · 第9章 第2节 · 基于优点的人事决策
以下6个主要因素决定了知识工作者的生产率：要提高知识工作者的生产率，我们需要问这样的问题：'任务是什么？'；我们要求知识工作者人人有责；在知识工作者的工作、任务和责任中必须包括不断创新；知识工作者需要不断受教育，他们同样也需要不断指导别人学习；我们不能或至少不能只用产出的数量来衡量知识工作者的生产率；组织应把知识工作者看做'资产'，而不是'成本'。
《21 世纪的管理挑战》 · 第5章·我们所知道的知识工作者的生产率 · 知识工作者生产率六因素
每一位管理者一方面要具有有效性，另一方面却又很难实现有效性……他必须面对四种自己所不能控制的现实难题。
《德鲁克管理思想精要》 · 第13章 第4节 · 管理者面对四种现实
我们是谁的非竞争对手？哪里有我们既没有发现，也没有充分利用的机会？
《成果管理》 · 第6章 · 非顾客与非竞争对手分析
要提高知识工作者的生产率，企业必须像对待固定资产一样对待知识工作者。企业需要控制和降低成本。他们需要努力增加资产。
《21 世纪的管理挑战》 · 第5章 · 知识工作者自我管理
有效的管理者择人任事和升迁，都以一个人能做些什么为基础。所以，他的用人决策，不在于如何克服人的短处，而在于如何发挥人的长处。充分发挥人的长处……能使个人目标与组织需要相融合，使个人能力与组织成果相融合，也能使个人成就与组织机会相融合。
《卓有成效的管理者》 · 第4章第1段 · 用人所长
这类信息应该直接提供给管理者，而非他的上司，因为这类信息是自我控制的工具，而不是上级控制下属的工具。
《德鲁克管理思想精要》 · 第8章 第6节 · 信息用于自我控制
组织必须专门为新项目留有一席之地，而且必须由高层管理人员直接负责。
《德鲁克管理思想精要》 · 第10章 第2节 · 创新需要高层负责
为什么应该有反面意见，主要有三种理由：第一，唯有反面意见，才能保护决策者不致沦为组织的俘虏。第二，反面意见本身正是决策所需要的'另一种方案'。第三，反面意见可以激发想像力。
《卓有成效的管理者》 · 第7章 / 第17章 第7节 · 反面意见三种用途
除非有不同的见解，否则就不可能有决策。这是决策的第一条原则。
《卓有成效的管理者》 · 第7章 · 反面意见三种用途
企业需要采用管理志愿者的方式来管理越来越多的知识工作者，也就是所谓的全职雇员，当然要给他们报酬，但更要视其为合作者。
《德鲁克管理思想精要》 · 第6章 第4节 · 用管理志愿者的方式管理知识工作者
要想提高知识工作者的生产率，我们就需要像对待志愿者那样对待他们。
在短期内，这样做可能会牺牲一些利润。但长远来看，这却是保全公司地位的惟一途径。
《创新与企业家精神》 · 第16章 · 让自己产品过时
所谓效率，可以说是'把事情做对'的能力，而不是'做对的事情'的能力。后者才是效能。
《卓有成效的管理者》 · 第1章 · 效率与效能
卓有成效的管理者……他们并不会一开始就着手执行任务。相反，他们会先问'这真的是需要做的事情吗？""这真的是正确的事情吗？
智力、想象力和知识都是至关重要的资源，但是，只有通过'卓有成效'的工作，才能将这些资源转化为成果。
《卓有成效的管理者》 · 序言 · 效率与效能
新企业的企业家管理应具备以下四项要求：首先，要关注市场。其次，要有财务的前瞻性，特别是对现金流和未来资本需求的规划。第三，要在新企业真正需要并且有能力负担起一支高层管理团队之前，就及早将它建立起来。最后，它要求新企业的创始人确立自己在企业的角色、工作范围和与他人的关系。
《创新与企业家精神》 · 第15章 · 新企业管理四要求
重将来而不重过去；重视机会，不能只看到困难；选择自己的方向，而不盲从；目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。
《卓有成效的管理者》 · 第5章第14段 · 优先四原则
决定优先次序的重要原则，重将来而不重过去；重视机会，不能只见困难；选择自己的方向，而不盲从；目标要高远，还要有新意，不能只求安全和方便。
你希望被人记住的是什么？这个问题能促使你不断超越自己，因为它促使你把自己看做一个与众不同的人──一个你能成为的人。
《非营利组织的管理》 · 第5章·你希望被人记住的是什么 · 你希望被人记住的是什么
我曾帮助一些人去做他们本来做不到的事。
《非营利组织的管理》 · 第5章 · 你希望被人记住的是什么
做出有效的人员决策……首先要仔细考虑这项任命……这项任务是什么？目标是什么？根据任务来界定所需人员的资格条件。
《卓有成效的管理者》 · 第4章 · 先考虑任务再考虑人
创新是工作。它需要知识，也往往需要大量的聪明才智。显然，创新者必须倾向于勤奋工作……要想取得成功，创新者必须立足于自己的长处……创新是经济与社会活动双重作用的结果。所以，创新必须贴近市场，专注于市场，并且实际上由市场来驱动。
《德鲁克管理思想精要》 · 第20章 第4节 / 相关章节 · 创新三项条件
企业应该把报告和程序保持在最低限度，只有当报告和程序确实发挥作用，并且能节省时间和人力时，才运用这项工具
《德鲁克管理思想精要》 · 第8章·第7节 · 报告的最低限度原则
能够取得成效的人……总是从自己的优势出发……他们不会从自己不擅长的事情做起。
创造性模仿战略。它总是等到别人创造了新的事物，但还差一点儿火候时，才开始伺机行动。这样，在短时间内，这个真正的新事物就会完全满足顾客的需求。创造性模仿战略从此就为新产品设定了业界标准，并夺取了市场。
《创新与企业家精神》 · 第17章 · 创造性模仿
在所有企业家战略中，创造性模仿是最具风险规避特性的战略之一——因为它建立在已经被验证的市场需求基础之上。
为了使组织机构能够正常运转，并做出应有的贡献，管理必须完成三项同等重要，而又极为不同的任务
《德鲁克管理思想精要》 · 第2章·第1节 · 管理的三项任务
对于股东、债权人、雇员和税务局来说，公司这个法律实体是现实存在的。但是，在经济层面上，它却是虚构的。在市场上，发挥重要作用的是经济现实，即整个流程的成本，无论谁拥有什么。
《21 世纪的管理挑战》 · 第4章·从虚构的法律现实向经济现实转变 · 经济链成本计算
经济链中的成本管理将是未来几十年最重要的管理挑战之一。
在联邦分权制之下，管理层的工作不是'管理'人，而是'领导'人，引导人为共同的目标而努力。
传统的成本会计法是70年以前首先由通用汽车公司提出的，它认为制造活动的总成本是各项工作的成本之和。然而，影响竞争力和盈利能力的成本是整个流程的成本。
《德鲁克管理思想精要》 · 第7章 · 从成本会计到作业成本法
成本会计是企业最需要重新设计的领域之一。我们需要一种能够告诉我们经济现实——而非仅仅是会计惯例——的信息系统。
《21 世纪的管理挑战》 · 第4章 · 从成本会计到作业成本法
在组织内部只有成本中心，其支票没有被银行退回的顾客才是唯一的利润中心。
《德鲁克管理思想精要》 · 第7章 · 外部信息是效益源泉
企业的成果源于外部。在企业内部，只有成本。
关于外部环境的信息，是企业最迫切需要的，然而也是最缺乏的。
在所有企业家战略中，特别是那些旨在获得某个产业或市场和控制权的战略中，企业家柔道应该是风险最低、成功率最高的战略。
《创新与企业家精神》 · 第17章 · 企业家柔道
企业家柔道总是以市场为中心。它从分析市场开始，并以此为基础制定战略。它首先问的是：'市场上存在哪些未被满足的需求？有哪些顾客群体没有被充分服务？
《创新与企业家精神》 · 第17章 · 企业家柔道
美国工业界之所以给日本生产者提供了运用企业家柔道的机会，正是因为美国企业自身犯下的种种错误和养成的种种坏习惯。
《创新与企业家精神》 · 第17章 · 企业家柔道
使员工取得成就需要分析生产和工作的结构、工作关系、经济报酬结构与权力关系
《管理：使命、责任、实务》 · 第三部分 · 有成就的员工
根据目标核查和衡量绩效
《管理：使命、责任、实务》 · 第六部分 · 核查与测量
目标管理的主要贡献在于：它能够使我们用自我控制的管理方式来取代强制式的管理
《德鲁克管理思想精要》 · 第8章 第6节 · 自我控制取代强制管理
关于有效的人际关系，有下列四项基本要求。而若着眼于贡献，就可以满足这些条件：互相沟通；团队合作；自我发展；培养他人。
《德鲁克管理思想精要》 · 第14章 第4节 · 有效沟通四项要求
贿赂这些知识工作者的手段根本行不通……必须靠满足他们的价值观来达成目的：给予他们社会的承认，把他们从下属变成管理者，从员工变成合伙人。
《下一个社会的管理》 · 第1章 · 知识工作者管理三问
能在短期内促使企业资源的总体生产力得到提高的任何增长都是健康的。只能导致规模扩大却不能促进总体生产力提高的增长，就是脂肪。任何导致生产力下降的规模增长，就算不是致癌的也是会引起病变的肿瘤。
要利用好我们的下半生，我们需要：在我们的下半生到来之前，提早做好下半生的打算。自我管理将越来越意味着知识工作者需要培养和趁早培养出第二个主要兴趣。
《21 世纪的管理挑战》 · 第6章·并行不悖的事业 · 下半生规划
管理上司是下属的责任。要使上司能有所成效，下属需要了解上司的工作方式、优势、盲点与压力，并据此调整自己的工作方式。
《21 世纪的管理挑战》 · 第6章 · 维系关系与管理上司
商业企业的管理必须始终把经济绩效放在首位，而且在每一项决策和行动中都要以经济绩效作为出发点
《德鲁克管理思想精要》 · 第2章 第2节 · 经济绩效是首要任务
第二点关于聚焦于我们能为组织贡献什么。问自己组织在每个时刻从你那里要求的重要结果是什么。这样你将获得对公司、其环境以及自己工作如何融入整体的更全局图景。
《卓有成效的管理者》 · · 贡献章节 · 贡献聚焦
团队有三种类型：棒球型（每位成员有固定位置，各自独立作业）、足球型（所有成员有固定位置，但按团队计划共同作业）、网球双打型（成员有主要位置，但随时准备补位和支持队友）。
企业的职责就在于把变革转化为创新，即转化为新的业务。如果认为创新只限于技术，那么他只能是一个不太高明的商业人士。
《德鲁克管理思想精要》 · 第5章 第4节 · 社会问题即商业机会
管理的基本任务仍然没有改变，依旧是：使人们能为了共同的目标、带着共同的价值观，在适当的组织内，通过培训和开发共同开展工作以及对外界变化做出相应的反应。
《德鲁克管理思想精要》 · 第1章 第2段 · 管理的基本任务
企业中职位非常高的人，有时可以做到专注，虽然这也很少见。但是那些在组织中实际从事大量知识工作与服务工作的人员……承担的工作却越来越多
《管理未来》 · 第13章 · 一人身兼数职破坏生产率
从组织使命及其要求着手，这一点也许是商业企业可以从成功的非营利组织身上学习的第一课
《德鲁克管理思想精要》 · 第4章 第2节 · 使命驱动管理
决策的过程往往不是从搜集事实开始的，而是先从其本人的见解（opinions）开始的。所谓见解，乃是'尚待证实的假设'。
《卓有成效的管理者》 · 第7章"有效决策" · 见解先行原则
不从见解出发、等待'掌握全部事实'才动手的管理者根本做不了决策——他们只会无止境地收集越来越多的数据——其中大部分毫不相干。
《卓有成效的管理者》 · 第7章 · 见解先行原则
如果不考虑各种替代方案，就不可能对应该做什么给出理性的判断。那只能叫'意见'——而意见根本不算决策。
《卓有成效的管理者》 · 第7章 · 见解先行原则
恰当的结构不是成果的保证。但是，不恰当的结构会让创造成果的努力半途而废，企业付出的努力在方向上即使是最正确的，它也会被扼杀。最重要的是，组织结构必须把真正有意义的成果放在突出位置。
组织不是目的本身，而是达成企业绩效和成果的手段。组织结构是不可缺少的工具；而正确的组织结构是企业成功的先决条件。
你不是在'管理'人，你的任务是领导人。
《21 世纪的管理挑战》 · 这意味着管理者的价值在于引领而非控制 而过多的层级恰恰强化的是控制逻辑。 第1章 · 最小管理层级原则
人们不能'管理'人；任务是领导人。目标是让每个人的具体长处和知识富有生产力。
《21 世纪的管理挑战》 · 这背后隐含的道德前提是：每个人都有独特的长处和价值 管理者的职责是发现和释放这些价值而非压制它们。 第1章 · 管理的道德维度
正直/诚信是对任何管理者的绝对要求。对于其他任何缺陷，一个人都可以得到弥补。但对于缺乏正直，没有任何补偿可能。
在知识社会中，管理者……必须让自己被追随者所接受。他们必须赢得并应得被管理者的信任。
人们不能管理变革，只能领导变革。同样地，人们也不能管理人，而必须领导人。
系统的创新存在于有目的、有组织地寻找变化中，存在于对这些变化本身可能提供的经济或社会创新的机遇进行系统化的分析中。
《创新与企业家精神》 · 第2章 · 有目的的创新
创新是企业家的特殊工具。他们通过创新把变化视为开创不同业务或服务的机会。它可以被当作一门学科来学习和实践。
意外的成功是一个创新机会，而且是最容易利用的机会之一。但遗憾的是，它也是最容易被忽视的机会。
管理存在的目的是帮助组织取得成效。它的出发点应该是组织的预期成效，管理的责任是协调组织的资源并使之取得这些成效。
《德鲁克管理思想精要》 · 第6章 · 管理以组织外成效为出发点
在企业内部，只有成本。成果存在于企业外部。
企业的唯一目的就是创造顾客。因此，企业有两个且只有两个基本职能：营销和创新。
对于劳动力、市场、社会压力和经济机会来说，人口的变化是最重要的。在事件的正常发展进程中，这些变化是最不可逆转的。在变化与影响之间，它们的时间间隔是已知最短的……同时，它们的结果是几乎最容易预知的。
人口统计是最接近于企业家可获得的外部事实的信息来源。它不涉及任何 opinion，而是纯粹的事实。而且它是确实可信的事实——不像经济学家的预测那样经常出错。
知识工作者在工作中需要相当大块的时间。如果时间被分割成许多小段，哪怕总时长相同，效果也会大打折扣。
The Effective Executive
《卓有成效的管理者》 · 第5章 · 时间记录三步法
《卓有成效的管理者》及其姊妹篇《卓有成效的管理者实践》中描述了把事情做对的五项个人实践。这五项实践是时间管理、贡献聚焦、发挥长处、要事优先和有效决策。
Five individual practices for getting the right things done are described in The Effective Executive and in the companion book The Effective Executive in Action. These five practices are time management, focus upon contribution, staff from strength, focus on the future and effective decision-making.
《卓有成效的管理者》 · 实践章节 · 五项个人实践
我们只有一种办法了解我们的长处：即反馈分析法。无论做出什么样的关键决策，采取什么关键措施，我们都要写下我们希望看到的结果。9~12 个月以后，我们就可以将实际的结果与预期的结果进行对比。
We have only one way to discover our strengths: feedback analysis. Whenever we make a key decision or take a key action, we write down what we expect to happen. Nine to twelve months later, we compare the actual results with our expectations.
《21 世纪的管理挑战》 · 第6章 · 自识诊断
费尔和斯隆的决策的主要意义……体现了决策的以下五个要素……要确实了解问题的性质……要确实找出解决问题时必须满足的界限……仔细思考解决问题的正确方案是什么……决策方案要同时兼顾执行措施……在执行过程中重视反馈。
The effective decision-maker… must satisfy five distinct elements: a clear realization that the problem was generic… the definition of the specifications which the answer to the problem had to satisfy… the thinking through what is 'right'… the building into the decision of the action to carry it out… the feedback which tests the validity and effectiveness of the decision against the actual course of events.
《卓有成效的管理者》 · 第六章 · 有效决策五要素
要做出有效的决策，管理者必须考察 3～5 个符合资格的候选人。
To make an effective people decision, the executive must look at 3 to 5 qualified candidates.
管理者要将眼光放长远，关注的是'他能做什么'而不是'他不能做什么'或'他做过什么'……一个人不可能只有长处而没有短处，但可以在工作中只展现长处而不暴露短处。
The effective executive focuses on a person's strengths and does not spend time on his weaknesses. Strength in one area will more than compensate for weaknesses elsewhere.
《卓有成效的管理者》 · 第四章 · 考察若干候选人
企业最高管理层的首要职责就是提出这个问题：'我们的事业是什么？'并且确定这个问题会通过严谨的研究来得到正确的答案。
The first responsibility of top management is to ask the question 'What is our business?' and to make sure that it is studied carefully and answered effectively.
顾客购买的不是产品本身，而是产品能为他做什么。顾客购买的不是四分之一英寸的钻头，而是四分之一英寸的孔。
The customer does not buy a product. He buys the satisfaction of a want or need. The customer does not buy a quarter-inch drill; he buys a quarter-inch hole.
《管理的实践》 · 彼得·德鲁克，《管理的实践》（*The Practice of Management*） · 事业三问
我们必须要在这 8 个领域中设定具体目标：市场营销；创新；人力资源；财务资源；物质资源；生产率；社会责任；利润要求。缺少其中任何一个领域，企业都会走向失衡和衰败。
There are eight key areas in which objectives of performance and results have to be set: Market Standing; Innovation; Human Resources; Financial Resources; Physical Resources; Productivity; Social Responsibility; Profit Requirements.
利润不是目的。利润是必要的——但它之所以必要，不是因为我想赚钱，而是因为它是未来风险的成本，是继续留在行业中的成本，以及进行扩张的成本。
Profit is not the explanation, cause, or rationale of business behavior and business decisions, but rather the test of their validity.
《管理的实践》 · 但它之所以必要 不是因为我想赚钱 而是因为它是未来风险的成本 是继续留在行业中的成本 以及进行扩张的成本。 —— 第三章 · 企业的八大目标领域
集中资源于成果是最好和最有效的成本控制方法。机会的最大化是提高付出的努力与成果的比值的重要途径。
Concentration on the opportunities that produce results is by far the most effective way to improve the ratio of effort to results.
企业的成果既不来源于内部也不来源于外部，而是来源于外部。但在内部，成本是唯一可控制的要素……问题是，成本总是趋于分散到所有的活动中去，而成果则集中在非常少的地方。
Results are always concentrated — in a business, typically 90 percent of the revenue comes from 10 percent of the products, customers, or orders. Costs, however, are always spread evenly.
没有什么比把第一流的人才用于挽救那些毫无希望的事情更浪费了。要始终把最优秀的人才放在最大的机会上。
Nothing is more wasteful than to apply first-rate people and efforts to problems where only mediocre results can be expected. The effective executive puts first-rate people on major opportunities.
《卓有成效的管理者》 · 彼得·德鲁克，《卓有成效的管理者》（*The Effective Executive*） · 成果与成本反比
新企业应最后关注利润，利润不应该是首先关注的对象。新企业应该首先注意现金流动、资本和控制。没有它们，利润就是虚幻的数字——也许过不了 12 个月或 18 个月，利润就消失了。
The new venture should focus on cash flow and capital management before it focuses on profitability. Without adequate cash flow and capital control, profits are illusions that may vanish within twelve to eighteen months.
《创新与企业家精神》 · 也许过不了 12 个月或 18 个月 利润就消失了。 —— 第十五章 · 新企业现金流优先
成长中的企业比任何其他类型的企业更需要财务控制，也最难进行财务控制……它需要的不是更复杂的控制，而是更简单的信息、更清晰的关注点。
A growing enterprise needs financial controls more than any other kind of business, and yet finds them most difficult to maintain... What is needed is not more sophisticated controls but simpler information and clearer focus.
《创新与企业家精神》 · 彼得·德鲁克，《创新与企业家精神》（*Innovation and Entrepreneurship*） · 新企业现金流优先
第一条原则：组织必须是透明的。第二条原则：在某些时刻，组织里必须有人拥有最后拍板的权力。第三个原则：在组织中，一个人只应该有一个'领导'。
First, organization must be transparent. Second, in some spot, one person must have the final authority to make a decision. Third, one person should have only one 'boss.'
《德鲁克管理思想精要》 · 第六章第三节 · 组织三原则
矩阵组织的最大危险在于它违反了'一人一主'的原则。当一个人有两个上司时，他实际上就没有上司。
The greatest danger of the matrix organization is that it violates the principle of unity of command. When a person has two bosses, he effectively has none.
《管理：使命、责任、实务》 · 彼得·德鲁克，《管理：使命、责任、实务》（*Management: Tasks, Responsibilities, Practices*） · 组织三原则
时间是最稀缺的资源；自我管理是一切管理的起点。先管好自己，再谈管理别人。
效能起于一个简单的问题——我能为组织贡献什么？
管理者不是一个头衔，而是一份责任——通过他人完成事情，并对成果负责。
决策不是从事实开始的，而是从见解开始的；没有反面意见就不做决策。
企业的根本问题是「我们的事业是什么」——你衡量什么，就会得到什么。
创新是有目的、系统化的工作；新企业最先死于现金流，而非利润。
人事决策是管理者最难、最不可下放的决策；组织设计的目的是解放人的长处。
正当的经营是不伤害社会；管理者的正直没有替代品。
主题归属：组织与人事
主题归属：创新与创业
主题归属：创新与创业
主题归属：创新与创业
主题归属：创新与创业
主题归属：管理者本质
主题归属：企业与衡量
主题归属：自我管理与时间
主题归属：决策与思考
主题归属：社会责任与伦理
主题归属：组织与人事
主题归属：社会责任与伦理
主题归属：社会责任与伦理
主题归属：组织与人事
主题归属：聚焦贡献与使命
主题归属：自我管理与时间
主题归属：企业与衡量
主题归属：企业与衡量
主题归属：组织与人事
主题归属：企业与衡量