PROFILE · 人物简介
Peter F. Drucker · 1909 — 2005
他把「管理」变成一门可以教、可以学、可以验证的学科，却始终只称自己是观察社会的「社会生态学家」。这是他的来路——从维也纳的一张书桌，到克莱蒙特的最后一堂课。
彼得·费迪南德·德鲁克（Peter Ferdinand Drucker），1909 年 11 月 19 日生于维也纳，2005 年 11 月 11 日病逝于美国加州克莱蒙特家中——距他 96 岁生日只差 8 天。他是奥地利出生的美国管理学家、作家、管理顾问与大学教授，是现代管理学最主要的奠基者之一，也是「知识工作者」「知识社会」等概念的最早提出者。
他一生的轨迹横跨四个国家、两种文明：在维也纳长大，在德国做记者与研究，在英国流亡，在美国执教五十余年。他没有商学院学位，也没有做过企业高管——却写出了让通用汽车的斯隆、英特尔的格鲁夫、通用电气的韦尔奇都认真研读的著作。
他不接受「管理学之父」这类头衔，也不喜欢被称作「大师」（guru）。他给自己的定位是社会生态学家（social ecologist）：观察社会中正在发生、却还没有被命名的新变化，然后把它说清楚。
社会生态学要求一种严谨的「观察、辨识与检验」的方法——去看那些正在浮现、尚未成形的变化。
彼得·德鲁克，《生态愿景》（1992）11 月 19 日出生于维也纳多布林区（Kaasgraben，今维也纳第 19 区），当时属奥匈帝国。
家庭是新教氛围的知识分子之家，父母常在家招待经济学家、政府官员与科学家。他就读于维也纳多布林中学（Döbling Gymnasium）。他后来回忆：「那其实才是我的教育。」
中学毕业，战后的维也纳机会稀少，于是前往汉堡，先在一家老牌棉花贸易行当学徒，随后开始为《奥地利经济学家》（Der Österreichische Volkswirt）撰稿。
在《法兰克福总汇报》（Frankfurter General-Anzeiger）任记者，负责经济与外交版面；1931 年获法兰克福大学（今歌德大学）国际法与公法博士学位，论文题为《从国家意志论国际法的正当性》（Die Rechtfertigung des Völkerrechts aus dem Staatswillen）。
纳粹上台时他在法兰克福任讲师。犹太教授被悉数解职后，他在 48 小时内离开德国，前往英国伦敦。
在伦敦先后任保险公司证券分析师与一家私人银行的首席经济学家。在伦敦与法兰克福大学旧识多丽丝·施米茨（Doris Schmitz）结婚，两人此后相守七十余年。
以英国报纸通讯记者与英国银行经济顾问的身份赴美，从此定居。
分析极权主义为何兴起——他判断，根源不在强人，而在旧制度失去了正当性。
出版《工业人的未来》，提出工业社会的组织问题；同年起在佛蒙特州本宁顿学院任教至 1949 年，讲授政治学与哲学。
成为美国公民。同年受通用汽车公司之邀进入公司内部，实地研究一家大企业的组织结构与决策方式——这在当时几乎无人做过。
研究写成本书，首次把「组织」「分权」作为管理概念提出，奠定组织学的基础。
受聘纽约大学研究生商学院管理学教授，任教二十余年。
提出「目标管理」与「自我控制」，把管理从经验之谈变成可教、可学、可验证的学科。
他第一次指出：发达经济体的重心正在从体力劳动转向知识工作。此后半个世纪，他一直把知识工作者的生产率视为管理的下一个前沿。
不谈如何管理别人，只谈知识工作者如何管理自己——成为全球管理者的必读经典。
赴加州克莱蒙特研究生院，任克拉克社会科学与管理学讲席教授（Clarke Professor of Social Science and Management），并为在职管理者设计了美国最早的高级管理 MBA 项目之一，直至去世。
系统总结他的管理哲学，被称为管理学的「圣经」。
连续二十年为《华尔街日报》撰写专栏；同期在《哈佛商业评论》发表约 38 篇文章。
把创新与创业从「天赋与运气」变成可以系统学习的学科与实务。
克莱蒙特研究生院的管理学院命名为「彼得·德鲁克管理研究生院」（后更名为彼得·德鲁克与伊藤雅俊管理研究生院）。
创办彼得·德鲁克非营利管理基金会（后更名 Leader to Leader Institute），把管理方法系统地带给非营利组织。
描绘知识社会的轮廓：知识成为核心资源，组织成为知识工作者的工具。
九十岁前后仍以每年一本书的节奏写作。
获颁美国总统自由勋章——美国平民所能获得的最高荣誉；同年，92 岁的他在克莱蒙特上完了自己的最后一堂课。
《德鲁克日志》与《行动中的卓有成效管理者》相继出版。
11 月 11 日在加州克莱蒙特家中辞世，享年 95 岁。
德鲁克的父亲阿道夫·德鲁克是律师与高级公务员，母亲卡罗琳·邦迪（Caroline Bondi）学过医学。父母双方均出自犹太家庭，后皈依基督教，家中是自由派新教氛围。
真正塑造他的，是家里那张餐桌。经济学家约瑟夫·熊彼特、弗里德里希·哈耶克、路德维希·冯·米塞斯都是常客；法学家汉斯·凯尔森是他的舅舅。年少的德鲁克被允许旁听这些谈话。他后来把这段经历称为自己真正的教育——不是课本，而是「看一流的人怎样思考一个问题」。
这段经历给了他一生的方法论底色：先观察真实世界的运作，再谈理论。这也是他后来拒绝为管理学建立一套「大理论」的原因。
德鲁克晚年常常向人讲述下面这几个故事，因为他一生的行事准则都源自它们。
18 岁那年，他读到一则古希腊故事：雕刻家菲迪亚斯（Phidias）受雅典城委托，为神庙屋顶雕一尊神像。他比约定时间晚了几个月才完工，因为他把雕像的背面也雕得和正面一样漂亮。雅典的司库很不高兴——雕像立在神殿屋顶，没人看得见背面，何必付整座雕像的钱？
你错了，神看得见。
菲迪亚斯（德鲁克转述）1927 年，在汉堡的他一有空就去歌剧院。有一次他看了威尔第的歌剧《法尔斯塔夫》（Falstaff），被彻底折服；随后他惊讶地发现，这部充满活力的作品竟是威尔第 80 岁时写下的。有人问这位作曲家在如此高龄为何还要写这么难的歌剧，威尔第回答：
我的一生就是作为音乐家为完美而奋斗。完美总是躲着我，即便如此，我仍然觉得我有义务去追求它。
朱塞佩·威尔第（德鲁克转述）那一年德鲁克 18 岁。他把这句话当成了一生的准则：不论做什么，年纪再大也不放弃。晚年总有人问他最满意自己哪一本著作，他的回答永远是「下一本」。
这个问题他第一次听到，是在中学的课堂上——一位拉丁语老师问全班：「你希望被后人记得的是什么？」当时没有人答得上来。多年以后同学聚会，许多人提到，正是这个问题影响了他们的一生。
1950 年 1 月 3 日，他随父亲去看望熊彼特。年轻时，熊彼特曾半开玩笑地说自己希望被记得的是「成为欧洲美女们心中的情圣，和最伟大的马术师」；而这一次，66 岁、誉满全球的熊彼特给出了完全不同的答案：
一个人如果不能使别人的生活有所不同，那么他的一生也只能算是表现平平而已。
约瑟夫·熊彼特（德鲁克转述）五天后，熊彼特去世。这句话成了德鲁克衡量自己一生的标准。2002 年，93 岁的他在接受采访时又被问到同一个问题，他这样回答：
我曾经帮助过一些人实现了他们的目标。
彼得·德鲁克（2002 年受访）他听过凯恩斯的一次讲座，出来时忽然明白了一件事：
我突然意识到，凯恩斯和屋里那些才华横溢的经济学学生关心的是商品的行为，而我关心的是人的行为。
彼得·德鲁克（回忆 1934 年在剑桥）此后七十年，他的写作始终围绕人与关系展开，而不是数字——这也是他的书与多数商学院教科书最根本的区别。
德鲁克的独特之处在于：他不是从书斋里研究组织的。他做过记者（必须把复杂的事说清楚）、做过银行经济学家（必须对判断负责）、进过大企业（必须面对真实的人与利益）。他的方法是观察、提问、归纳——而不是先造模型再找证据。
| 领域 | 他的工作 |
|---|---|
| 学术 | 本宁顿学院（1942—1949）· 纽约大学（1950 年起二十余年）· 克莱蒙特研究生院（1971—2005） |
| 咨询 | 从通用汽车、通用电气、IBM、克莱斯勒，到美国红十字会、美国女童军、救世军 |
| 写作 | 约 40 部著作（常见统计 39 部），被译成 30 多种文字；《华尔街日报》专栏 20 年 |
他一生真正的贡献可以概括为三件事：
他被问起为什么总在谈未来，回答得却很朴素：未来已经在今天发生，只是还没有人去看。这正是「社会生态学家」的工作方式。
目标不是用来考核别人的，而是让每个人自己管理自己。
靠知识与判断工作的人，无法被严密监督，只能被目标与责任引导。
大企业如何既保持规模优势，又留住小组织的敏捷与责任感。
创新是可以练习的：从变化中寻找机遇，而不是等待天才。
不预测未来，只辨识已经发生却尚未被命名的变化。
管理最终要把人当作人，而不是资源或工具。
彼得·德鲁克是一盏指引我们的明灯，他的著作让我们走出迷雾找到方向。
安迪·格鲁夫，英特尔前 CEO《商业周刊》称他为「当代不朽的管理思想大师」，《华尔街日报》称他为「企业管理的导师」，《经济学人》给他的称号是「大师中的大师」。而他本人始终拒绝「大师」这个称呼。
德鲁克的思想在 20 世纪 80 年代进入中国，此后逐渐成为中国管理教育的一部分。1999 年，在德鲁克的亲自指导与参与下，邵明路先生创办了北京光华管理研修中心，专门研究与传播德鲁克的管理思想。
据该院院长杜绍基回忆，2000 年 4 月他与创办人一同拜访德鲁克，临别时德鲁克说：相信中国是未来的强国，未来领导世界的不是美国，而是中国。此后多年，学院每次到访，德鲁克只提一个要求——每年向他汇报两三次在中国的发展。
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